以湖南中煙SEM系統為例談全面精益管理體系建設

2018-01-25作者:呂志慧

  隨著精益管理實踐的一步步推進,湖南中煙工業有限責任公司意識到,以往的精益管理工作中,企業更多地關注生產、研發、質量等領域,主要借助精益管理課題等載體推進精益思想在各專項領域的落實,這種實踐存在一定的局限性——精益管理涉及企業的各項活動,單點的突破與最優,無法帶來整體的最優。

  基于此,湖南中煙提出,精益管理需要立足于企業戰略目標,加強精益管理體系的頂層設計和全局思考,將精益管理理念真正融入企業整個管理體系之中,并探索建立長效機制,使企業整體的精益管理持續優化。

  湖南中煙通過實施戰略牽引式管理機制,融入精益管理相關思想、理念、工具,依托大數據采集分析等技術,以信息化手段為支撐進行SEM(戰略執行管控)系統的配套建設,將精益思維全面落實到企業各項活動中,逐步形成數字化時代的全面精益管理體系。

  建立一體化聯動的精益管理框架

  湖南中煙以精益管理的全面體系化構建和精益戰略頂層設計為原則,從戰略目標出發,通過對戰略目標的層層分解和細化,建立覆蓋各經營管理業務領域的目標、計劃、預算、評價一體化聯動框架。同時,在戰略執行過程中,通過問題改進機制的引入實現對戰略執行源頭、過程和結果的精細化管控,從而強化企業“精益管控中臺”對管理執行和業務運營的監督指導及感知洞察。

  在“精益執行前臺”設計理念上,一方面,湖南中煙強調生產經營業務與戰略規劃目標的對接,以及計劃資源執行的受控;另一方面,以精益流程為指導優化重構業務藍圖,實現價值鏈導向的端到端流程集成貫通,以及非增值流程活動的優化設計,逐步建立以陽光采購、精益生產、捷凈供應鏈、卓越營銷為代表的業務執行系統,實現業務運營主干流程的降本增效。

  數字化和量化管理是實現精益管理的有效技術手段。因此,除了經營管控和業務管控對應的前臺、中臺建設,湖南中煙還搭建了以數字化手段和大數據技術為支撐的“精益決策后臺”,建立生產經營過程的數字化鏡像,幫助管理層隨時掌握生產經營管理過程動態,支撐參數化管理手段的技術落地,實現定性到定量、結果到過程的精細化管控。

  企業精益管控實踐

  湖南中煙自2014年起試運行戰略牽引式管理體系,借助“一個平臺兩條主線的精益戰略管控”,實施戰略、目標、計劃、預算、評價聯動管理機制。

  (一)一個平臺兩條主線的精益戰略管控

  綜合精益管控平臺。作為企業綜合精益管控平臺,SEM平臺從企業精益管控頂層設計的角度出發,通過與業務系統的相互支撐和關聯,實現管理上貫穿協同、業務上有效聯動、數據上互聯互通,建立完整的管理信息網絡。平臺建設以戰略管理閉環(戰略、目標、計劃、預算、執行和評價)為核心,針對業務流、管理流、資金流等關鍵環節的監督與控制,及時掌握企業經營管理現狀,衡量業務運營與戰略目標之間的差異,傳達戰略與戰術層面的管理意圖,從而保證戰略目標與業務運營的一致性,支撐戰略落地。

  綜合精益管控平臺的應用,構建了湖南中煙管理層一站式管理工作平臺,實現了對管控對象的集中化監管;支撐戰略牽引式管理體系落地,強化了目標管理機制;提升了計劃預算統籌管理能力,實現了目標、計劃、預算、評價聯動;建立了統一的集中審批和資金支付兩大管理服務中心;加強了對經營管理過程和結果的分級式測量監管,實現了參數化管理思想的應用落地;落實經營管理流程從設計、運行、監控分析到優化改進的PDCA循環,提升管理執行的流程標準化規范化水平。

  戰略導向的管理牽引主線。湖南中煙以戰略為導向的管理主線,橫向上包含了目標、計劃、預算、評價各核心要素的聯動管理,以及向投資、風險、合同、項目、安全等職能線的管理延伸;縱向上涉及部門、工廠到崗位各個層級的分解下達。通過各職能線、各個管理層面的帶動,把分布在經營中各個點的信息串接起來,形成一個有效運行的整體。整個體系既可從全局角度審視企業總體運行狀況,也可支撐團隊內部管理和公司戰略的集成,并可作為員工自我管理工具。

  戰略導向的管理牽引主線搭建了戰略牽引式聯動運行體系框架,實現了各個層級目標、計劃與組織整體戰略的對接和資源配套,形成了PDCA體系聯動運行的大循環;運用平衡記分卡思想和OGSM(下級目的,O;目標,G;上級策略,S;衡量標準,M)工具,建立了科學分類、分層分級的目標指標體系,支撐目標管理及過程控制精細化水平提升;健全了綜合計劃管理體系,明確計劃執行與控制要求,提高計劃管理的有效性;完善了預算定額體系,統一預算編制方法與要求,提升了預算管理的科學性;建立了分級監督評價體系,實現對過程運行情況的實時監控、分析、評價與改進。

  問題導向的管理改進主線。湖南中煙以問題為導向的管理主線,以企業日常經營管理中的問題和短板為切入點,構建“發現問題、解決問題、總結問題”的問題管理框架。問題管理可以將管理的觸角直接延伸到各個基層管理環節,實現專業管理的扁平化,通過對全局各個問題點上持續性的改進和完善,從而帶來企業整體管理水平提升。在問題發現上,一方面,以全員參與的工作評價、滿意度調查、事件提報等方式驅動問題的發起與跟蹤;另一方面,利用大數據技術,通過洞察分析和指標預報警等手段,實現問題改進計劃的自動化推送,實現與問題解決機制的對接處理。

  問題改進管理機制實現了管理從復雜面向問題點的聚焦,增強了員工危機意識和責任意識;構建了統一的問題庫,為風險管理、危機管理、知識管理奠定了基礎。

  (二)網格化管理思想的融入

  在綜合精益管控平臺的基礎上,湖南中煙對于各級組織、各業務單元和業務活動的具體管控要求與要點,是精益管理體系的具體內容。基于網格化管理的思想,湖南中煙對需要管控的內容,從組織、業務、時間三個維度,按照分層、分級、分類的管理方法將管控對象劃分為最小管理單元。通過三個維度不同粒度的梳理,湖南中煙實現了戰略上宏觀管控到業務活動上微觀管理的銜接,實現了對最小顆粒單元的精準化控制;明確了管控的數據粒度與數據之間的關聯;明確了公司層、各歸口職能部門、業務執行部門、各崗位的業務活動、重點數據指標、工作標準體系,可針對不同的組織人員角色提供個性化的數據展現。

  (三)OGSM與7W3H精益工具的運用

  生產經營目標的分解和細化是企業經營管理的關鍵所在。為了實現向精益企業的轉型,湖南中煙在源頭戰略管理工作上導入精益思想、運用精益工具、開展精益行動。

  將OGSM工具作為實施精細化管理戰略的重要載體。OGSM管理就是將企業的各項管理工作集中到績效考核指標和關鍵管理工作上,緊緊抓住管理重點,將目標具體量化,然后分解落實為各級部門和崗位的責任項目,進行實施推進、分析評估以及跟蹤考核。湖南中煙將OGSM管理工具作為實施企業精細化管理戰略的重要載體,對重點工作全面實施量化和過程監控分析管理,確保年度戰略目標的全面完成。

  以7W3H工具細化關鍵管理要素。湖南中煙將7W3H(7W:Why,工作任務的來源;What,做什么;Who,參與人;For who,上級責任人、評價人;When,時間期量;Where,工作計劃涉及的部門、供應商、生產點、工作地點;Which,工作類型。3H:How,怎么做;How many,完成情況衡量標準、計劃評價情況;How much,資源需求)管理思想引入管理表單的設計,不僅能完整地構建工作任務要求,而且能深入地表達管理意圖,幫助工作任務相關的執行人、監督人和考核人達成目標、要求、內容和標準等共識,展開步調一致的協同工作行為。

  (四)以參數化推進精細化實現精益化

  精益管理思想的落地,必須以可衡量、可量化的數據作為依據。管理從定性衡量到定量衡量,從過程管理到結果管理,是精益管理的必然選擇。對客觀的經營活動,湖南中煙以業務系統的運行數據指標來衡量;對難以量化的管理工作,采用“象、數、理”的方法,結合人的主觀評分、大數據的后臺分析與挖掘,將各項工作盡可能量化。

  對于參數化管理工作,湖南中煙主要圍繞指標體系和指標平臺的建設推進:規范指標參數的定義、計算公式、統計口徑、流轉路徑等,打通了橫向覆蓋各主體職能、縱向從企業目標到崗位管控原點的“數據鏈”;明確指標參數管控標準與要求,分級落實管控職責,促進各項職能的協同共管,貫通了分級管控的“職責鏈”,逐步形成了以“參數”為管控原點、以“指標”為管控單元、以“數據鏈”為管控路徑的指標參數管控體系。

來源:湖南中煙
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