『大品牌、大市場、大企業』的不夠大與不止于大

2020-09-29作者:煙花三悅的三悅

以「完善煙草專賣體制、構建適度競爭新機制」為主題的新一輪改革創新,正在進入到新階段、按下加速鍵。這兩年圍繞建設現代化煙草經濟體系推進高質量發展的舉綱張目、層層遞進,讓大家建立起足夠的心里準備,以及合理的政策預期。行業運行的穩中有為、進中向好,尤其統籌疫情防控和復工復產的積極作為、突出表現,更讓大家充滿信心、充滿期待。

作為深化改革的著力點、突破口,實施「大品牌、大市場、大企業」戰略備受矚目、廣為關注。

一方面,「大品牌、大市場、大企業」確實還不夠大,還可以更大,在更高層次、更高水平上的一些計劃和安排還需要抓緊邁出實質性步伐,格局固化、活力不足的問題不能回避;另一方面,如果僅僅滿足于「大品牌、大市場、大企業」的「大」,只是數字上的加法,到最后實現不了從大到強的力量重塑,既背離了改革創新的初衷,又失之高質量發展的題中之義。

先說「大品牌」。

今年1-8月,大品牌普遍實現了銷量增長、收入增加,盡管整體面上的數據看起來非常理想,卻始終讓人有缺乏活力的感覺。原因很簡單,一是大產品表現不盡如人意,除了少數高結構和細分特色產品,大部分的大產品僅僅維持微增甚至連續下降;二是新產品成長低于預期,大品牌的產品出新并沒有得到市場的充分認可,遠不及小品牌生動活躍。

在理性看待大產品增長乏力,并不斷調整未來發展預期——穩定市場、穩定銷量、穩定狀態——的前提下,要看到品牌空心化還是大品牌的最大制約,長期困擾品牌發展的形象老化、價值固化、口碑矮化,既是病象,又是病因。如果在品牌維護、技術創新和產品開發上沒有新的突破,不僅品牌自身的增長難以為繼,這種狀態的大品牌戰略也將事倍功半。

接下來,對大品牌尤其大產品所在的成熟市場——考慮到產品供給已經比較充分——對后來者的進入理應把門檻抬得更高一些,在資源投入、產品準入上收得更緊一些,對大品牌的支持更堅決、更到位。反過來,對大品牌在技術創新、產品設計和品牌輸出上也要有標準提高、壓力倒逼,「大品牌」不是榮譽光環、身份標簽,拿不出新東西的大品牌徒有其名、虛有其大。

緊接著要考慮的,品牌集中度如何進一步提高,以及進一步提高之后如何更好地滿足市場需求。

在目前「雙15」+鼓勵培育的品牌架構下,除了對中低端產品做足減法,依靠結構提升自然來淘汰一部分品牌、品規,進一步品牌整合的難度極大,空間也比較緊張。上一個改革周期,「貼牌式」整合大行其道,有當期的貌合神離,也有后來的不堪其負。直到現在,退出了又復出,整合了又單飛,有一些品牌已經淪為了事實上的圖章。

一方面,不能繼續簡單重復過去那種「貼牌式」整合,未來的「136」、「345」顯然不是層層整合而來的「傻大個」、「虛胖子」。另一方面,面對年輕化、個性化和不斷升級的消費需求,以數量的優化來促進質量的提高是必要的,過多太亂肯定不行,但數量太少會不會影響到需求滿足,品牌組合、產品樣式怎么樣擺布更好,大象與大象之間的縫隙市場又該誰來填補?

再一個,國內市場消費能力、消費習慣的多樣性、差異化,加之「AIO」的品牌架構,導致目前重點品牌的產品線既有價格上的極大跨度,又有形態、風格的復雜組成。剪不斷、理還亂。大家現在多數采取主副品牌的發展策略,甚至已經出現副品牌>主品牌的趨勢,未來品牌集中度更高、產品線更長以后,怎么樣處理主副品牌關系,怎么樣管理好產品線也是不小的挑戰。

再說「大市場」。

按照積極營造公平競爭市場環境、優化煙草商業流通機制、加強公開透明市場規則建設的整體布置,尤其隨著技術平臺的成熟與展開,解決好市場的公平與規范,是有把握的,也是看得見的。有了這樣的基礎和前提,在布局和建設大平臺、大物流、大數據之外,還需要正視「兩種能力」的不足,或者說,大市場離不開「兩種能力」的提升。

一是培育品牌的能力。大品牌的活力不足,有工業的問題,也有商業的原因,現在有一種工業想做做不到,商業能做沒做好的尷尬。如果把品牌看成學生,工業就是家長,商業就是教師,教師也要提高教學能力。一視同仁是一方面,因材施教是更重要的另外一方面,用一種方法教所有的學生,對每一位學生都有不同的方法,有本質的區別。

二是服務客戶的能力。很顯然,客戶滿意度的持續提升并不等同于服務能力的水漲船高,我們的零售客戶其實很可愛,只要有錢賺就很滿意了。現在的問題是,對那些零售客戶不重要、不緊迫甚至于不緊張、不關注的需求,有些過于熱心。反而來,真正做到急客戶所急、幫客戶所需、解客戶所難又還有不小的差距,通過零售客戶服務消費者的能力也有很多欠缺。

到了「大企業」這里。

到底多少數量更合理,又多大規模更科學,這些很重要,又不那么重要,不過技術細節而已。你說中石化、中石油大不大?可同埃克森美孚、BP、皇家殼牌相比,有那么強嗎?大就管用嗎?未來的大企業,足夠大固然很重要,但關鍵還是品牌要有活力,你的品牌都增長乏力,怎么樣去重組、去整合別人,如果沒有競爭力的品牌,重組之后就會空有舞臺、沒有演員。

以品牌為紐帶是必要的,品牌也是最大的牽引和帶動,大企業必須建立在——有競爭力、有成長性、有價值感的——大品牌基礎之上。就像前面對大品牌的現狀分析,有些大品牌挑不起頭,也走不長遠,這些品牌的企業哪怕規模再大,也未見得擔得起大企業的責任,守成有余、張力不足。所以,未來的大企業有多大,取決于未來的大品牌有多強。

不管未來的大企業多大規模,還要考慮兩個方面的問題:一是整合后的深度融合,避免內耗、形成合力,過去有過不太成功的例子,其中的經驗教訓值得好好總結;二是去行政化,從2003年工商分離、組建省級中煙公司到現在,凡是這些年發展得好、成長得快的企業,往往都是去行政化做得更加到位,更像是一家大型工廠,回歸工廠化仍然是非常現實的課題。

在這個意義上,「嚴格規范、富有效率、充滿活力」仍具有現實性和戰略性,這也是「大品牌、大市場、大企業」理應追求的標準和目標。

來源:三悅有言
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