更高層次、更高水平的五種可能

2020-11-03作者:煙花三悅的三悅

更高層次、更高水平講了很多年,印象當中,自2003年工商分離以來,隨著省級工業公司正式組建并逐步理順之后,就一直有更高層次、更高水平的呼吁和主張,每每到大品牌遇到困難、面臨阻力的時候,這種呼聲就尤其的強烈。

更高層次、更高水平之所以遲遲沒有實質性的步伐,大概有幾個方面的原因。

第一,利益協調。不同利益主體的平衡與兼顧,行業內部好說,以省為單位也好操作,但更高層次、更高水平涉及這么大的體量,牽涉面又如此廣泛,單純依靠行業的力量,協調好方方面面利益訴求的難度可想而知,如果沒有這個前提,后續的動作根本無從下手。

第二,管理難度。從工商分離的經驗看,不管是跨省,又或者省內,管理磨合、品牌情結、文化融合都遠比想象當中要難,過程也比預期的要長,內耗在某種程度上比過度競爭更具破壞性,

而企業的管理能力、運營體系也是經歷了長段時間的積累和完善才達到今天的水平。

第三,自主發展。以目前的企業實力、經營狀態和品牌表現,特別是經歷工商分離又挺過提稅順價正面對需求多元的機會釋放,顯然并沒有太過于直接的危機感,反而有時不我待的興奮感,再加上自主發展始終事關尊嚴、夢想和榮譽,不到勢在必行,很難積極主動。

這些情況,在今天并沒有呈現出明顯的改變。

一方面,之前的問題、困難并沒有自動消失,以前面臨著的利益協調、管理難度、自主發展,現在仍然不同程度存在,同時還有一些新的矛盾、壓力,未來也不會隨著企業規模做大就自愈,反而是需要解決好這些問題才能促進更高層次、更高水平的向前一步。

另一方面,壓力很大,但動力不足。對于更高層次、更高水平,大家都有壓力,大企業是爭取主動的壓力,小企業是捍衛發展權的壓力,但高度計劃性構成了事實上的板結化,大企業往前一步缺乏主動的空間,而小企業往前一步缺乏主動的必要。

所以,在具體動作之前更嚴謹、更審慎、更漸進,是必然的,也是必要的。純技術角度,未來的更高水平、更高層次——以品牌為紐帶,圍繞優化生產力布局,要素市場化配置——有五種可能:

第一種,劃定規模盤子。

或者說,圈定企業數量,先明確到底保留多少數量的企業主體,然后就能得出企業規模的基本條件,并以此來引領合作的方向和對象。就像當初工商分離,以省為單位,夠格100萬箱就獨立,達不到就只有報團取暖。

看似簡單粗暴,實則高效易行。

以目前的銷量規模和未來的發展趨勢,500萬箱是潛在可行的規模起點,這個500萬箱有幾層意思:一是以500萬箱為門檻;二是未來可以允許5-10個主體的存在;三是500萬箱、800萬箱、千萬箱都有基礎和條件,能夠形成類似于「136」、「345」一樣的梯次化。

第二種,就近的連片集群。

西南,華中,華東,五大板塊也好,七大區域也罷,這種就近連片集群有最廣泛的民意基礎,也有理論上最可行的操作空間。

這里面的問題是,現在的格局版圖已經形成了根深蒂固的東強西弱、南大北小,除了云南在西南區域是毫無爭議的龍頭老大,東部和南部的幾個大塊頭,誰都不差,誰也都不服誰,哪個當龍頭,誰來定主動,并不是一件簡單的事情。

還有一點,在長三角、珠三角經濟發達地區,地方政府對于煙草的重視和投入是不一樣的,當新的主體確立之后,如何來保持相應的支持力度,也需要提前量的考慮。

第三種,品牌的互補性。

兩紅整合的磕磕碰碰,歸根結底還是「云煙」、「玉溪」兩大品牌的瑜亮之爭,兩個品牌實力都超強,產品線又針尖對麥芒,誰也不比誰差,企業內部不好平衡,商業渠道很難把握。即便像「白沙」、「芙蓉王」的各有所長,也還是犧牲了「鉆石芙蓉王」的前景。

理想的狀態,當然是以強帶弱。

短期內還好說,品牌實力有差距,主要是進一步明確定位、形成區隔、差異發展,只需要時間換空間,最終完成1+1>2,同時還可以發揮小品牌的靈活優勢,彌補覆蓋大品牌的不想做、不愿做、不好做。

但到后期,一定面臨著品牌的取舍,這既是問題,又是影響更高層次、更高水平的重要因素。

第四種,響應國家戰略。

這個不多講。

作為負責任、講擔當的行業,任何時候執行國家戰略都是毫不含糊,更高層次、更高水平也一定會自覺融入到國家戰略當中。

長江經濟帶,大灣區建設……

第五種,牽線搭橋、你情我愿。

政府層面的牽線搭橋,行業層面的穿針引線,企業層面的你情我愿。

一個契機,就可以捅破窗戶紙。

在大的方向更加清晰、更加明確的前提下,大家都會提早準備,也會爭取主動。這個時候,各種信息和意愿的交換,也會產生一些積極的反應,在變被動為主動的過程中對更高層次、更高水平形成正向促進。

當然,這些只是純技術性的觀察與打量。

在工商分離之初,行業提出「大市場、大企業、大品牌」,而寫入七個堅持和發揚的則是「大品牌、大市場、大企業」,這不是簡單的順序調整,背后反映了深刻的內在邏輯,凸顯了「大品牌」的至關重要,對于「大品牌」,營造氛圍是必然的,壓力倒逼也是必要的,過度競爭是重要原因,但不能絕對化、唯一化,還是要從品牌身上找問題、找解決的辦法。

現在癥結所在就是大品牌活力不足,大品牌的帶動能力不足,除了蘇浙滬和湘鄂,其它企業——包括云南——都沒有拿出具有成長性和說服力的品牌表現,能夠保證自己的日子過好沒問題,但至少現在還帶不動更大范圍。沒有大品牌的活力激發,沒有大品牌的示范帶動,沒有這些方面的準備成熟,更高層次、更好水平就難免緣木求魚、事倍功半。

品牌不強,企業再大又如何?

所以,激發品牌活力仍然是眼前的當務之急,在不夠『大』是問題,但『大』就一定能解決問題?當中,我和很多朋友有著深入的探討,確保「大品牌」的主體地位沒問題,但「大品牌」自己也要緊張起來、興奮起來。基于行業的長治久安,「大品牌」不是身份標簽,而是更大的責任擔當,「大品牌」不是沒有這個條件能力,而是更多的耐心韌勁。

當大家都在關注更高層次、更高水平,本身就是極好的動員和醞釀,對于19字定調的改革創新,一定會是怎么改更好的積極推動,我們對此充滿信心。

來源:三悅有言
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